10 ошибок в подборе кадров

Sostav.ru

Рано или поздно в каждой фирме наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Своим опытом делится директор по персоналу компании «Русьимпорт» Игорь ДУДНИК.

Игорь Дудник. 46 лет. Кандидат психологических наук. Закончил Донецкое высшее военно-политическое училище и педагогический факультет Военно-политической академии им. В.И. Ленина по специальности «Преподаватель психологии и педагогики». Служил на различных должностях в Вооруженных Силах. Вопросами управления персоналом и организационного развития компаний профессионально занимается с 1992 года.

Ошибка первая: раздувание штатов

– Прежде чем принять решение о приеме на работу нового сотрудника, необходимо понять: для решения какой проблемы мы его берем? Приглашать человека со стороны стоит только в том случае, если ни один из штатных работников компании справиться с ней не в состоянии. Поэтому когда у вас возникает мысль взять новых людей – не торопитесь. В первую очередь, начертите на листе бумаги структуру отдела, который вы хотите усилить. Определите, какой объем работы и какие функции выполняет каждый из его сотрудников. Возможно, хорошо проанализировав деятельность этого подразделения, вы найдете способы оптимизировать бизнес-процесс, который оно обеспечивает, без расширения штата.

Рассмотрим стандартную ситуацию, с которой я, как специалист по управлению персоналом, сталкивался неоднократно. Раньше в компании был всего лишь один бухгалтер, потом, по мере усложнения задач, их стало два, три, четыре, шесть наконец, а объем работы, который выполняют эти специалисты, вырос всего на 60%.

Руководство фирмы, естественно, обеспокоено этой непропорциональностью. Мы начинаем анализировать проблему. Я прошу главного бухгалтера и генерального директора компании нарисовать структуру бухгалтерии. Выясняется, что штатное расписание не имеет ничего общего с обязанностями, которые в действительности выполняют сотрудники. Например, есть должность «старший бухгалтер», но обязанности человека, который ее занимает, ничем не отличаются от обязанностей просто бухгалтера. Почему? «Девочка собралась уходить, но нам она очень нравилась, – поясняет главный бухгалтер. – Вот мы и прибавили $100 к окладу, повысив до «старшего бухгалтера», чтобы обосновать повышение». А по сути, объем и сложность работы сотрудника не изменились.

Другой пример. Диспетчер в компании, занимающейся установкой дверей, не успевает принимать все заказы, и компания берет на работу второго диспетчера. Но это тянет за собой целую цепочку новых сотрудников. Два диспетчера принимают больше заказов. Следовательно, возникает необходимость принять в компанию еще одного грузчика. В результате фонд заработной платы увеличивается на размер оклада двух штатных единиц. Но этого можно было бы избежать, перестроив весь бизнес-процесс. Я посоветовал не брать второго диспетчера, а несколько сместить рабочий день первого. Работу торговых представителей компании перестроить так, чтобы они напрямую взаимодействовали с постоянными клиентами, и тем самым разгрузить диспетчера.

Часто штат раздувается в компаниях с многоступенчатой структурой управления, когда генеральному директору подчиняются несколько топ-менеджеров, у которых, в свою очередь, есть в личном подчинении еще несколько отделов. Если полномочия сотрудников плохо прописаны, то специалисты подразделений работают не только со своими непосредственными начальниками, но и с вышестоящими руководителями. В итоге получается, что менеджеры дублируют друг друга. И уже только за счет ликвидации этой путаницы можно высвободить людям время и средства, позволяющие избежать увеличения штата.

Ошибка вторая: плохое планирование

– Чаще всего новые люди появляются в компании, когда возникает потребность быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Между тем, работа по подбору персонала должна начинаться с составления перспективного плана развития компании. Работник, который понадобится для решения задач, которые возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он не успеет адаптироваться в вашем коллективе, понять специфику вашей компании и в полной мере показать то, чего вы от него ждете.

Ошибка третья: завышение требований

– Бывает, что руководитель, начиная искать сотрудника, закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков. Это не только усложняет поиск, но и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату.

К примеру, если вы ищите корректора, то главным его навыком должна быть грамотность. Ему не нужно знать высшую математику, языки, а его коммуникативные качества вас вообще не должны интересовать. Ведь каждый дополнительный навык имеет свою цену.

Я много раз наблюдал, как топ-менеджеры ищут секретарей. Стандартный набор требований: свободное знание английского, желательно еще и французского, великолепные коммуникативные качества, высокая скорость набора текстов – 160-170 знаков в минуту, знание компьютера на уровне опытного пользователя, в том числе и графических программ. Таких специалистов на рынке труда немного, и их стоимость в среднем от $800 до $1200.

Мы начинаем обсуждать с руководителем компании эту должность. И что выясняется? Иностранный язык будущему секретарю нужен лишь для того, чтобы переводить факсы. Но оказывается, что приходят они всего один-два раза в месяц и адресованы преимущественно отделу закупок, где работают люди со знанием языка. Следовательно, английский вычеркиваем. На французском разговаривают поставщики. Но все они приезжают на переговоры с переводчиком. В итоге французский тоже оказывается ненужным. Секретарь ежедневно составляет всего лишь один-два документа. А для таких объемов текста высокая скорость набора совсем не нужна.

В процессе беседы оказывается, что главными личными качествами новой секретарши должны быть исполнительность, пунктуальность и хорошая память. Таким образом, выясняется, что компании нужен отнюдь не уникальный работник, а сотрудник, стоимость которого всего $400-450.

Или еще пример. Многие владельцы компаний мечтают найти сильного директора по маркетингу. Считается, что талантливые менеджеры этого профиля творят чудеса. Но немногие руководители могут четко сформулировать, что на самом деле хотят получить от такого специалиста. Бывает, что генеральный директор, финансовый, коммерческий директоры фирмы видят функции директора по маркетингу по-своему. Неудивительно, что он не оправдывает их надежд. Через год его увольняют и начинают искать нового маркетолога, не осознав истинную причину своих неудач.

Ошибка четвертая: ставка на уникальность

– Часто люди, которые претендуют на высокие должности, подают себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату. Не стоит слепо полагаться на них.

 У меня был такой случай. В нашу компанию устраивался опытный менеджер по логистике. Заявил, что решит все наши проблемы: логистика везде одинакова. Но на вопросы о методах своей работы ответить отказался. Мы решили рискнуть. Но в итоге он не справился с поставленной задачей. В тот момент, когда ситуация потребовала отойти от привычной для него схемы, он растерялся.

На самом деле, наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. «Уникальные» специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть компанию, работа существенно осложняется. Не стоит строить бизнес-процесс в расчете на конкретного специалиста. В этом случае вы рискуете стать его заложником.

Ошибка пятая: отторжение «неудобных» профессионалов

– Очень часто руководитель пытается найти «самого лучшего» работника и перебирает десятки кандидатур. Но главным критерием оценки при этом становится субъективное «нравится – не нравится».

Вот случай из моей практики. Руководитель отдела маркетинга хочет уволить сотрудницу. Я вижу, что она хороший работник: современная, образованная, энергичная, инициативная, амбициозная женщина. И не скрываю своего удивления таким решением. В ответ слышу откровенное объяснение: руководителю просто некомфортно работать с этой сотрудницей, она слишком независимо себя ведет и не подчиняется его воле.

Но специалист – не домашние тапочки, он не может быть комфортным или некомфортным. Начальники, которые думают так, окружают себя людьми, с которыми им удобно. Но парадокс заключается в том, что «удобные работники» далеко не всегда самые профессиональные.

Ошибка шестая: поиск менеджера с полномочиями консультанта

– Бессмысленно искать высокооплачиваемого топ-менеджера, если вы не готовы дать ему полномочия принимать самостоятельные решения. Ни один уважающий себя специалист не согласится работать в таких условиях.

Основная задача менеджера – работа с людьми. А раз так, то человек, приглашенный на эту должность, должен самостоятельно принимать решение об увольнении недобросовестных и неквалифицированных работников, выписывать премии, лишать сотрудников вознаграждения, выделять деньги на развитее того или иного участка. Если же руководитель компании не готов дать менеджеру такие полномочия, то, может быть, имеет смысл обойтись просто наемным консультантом. Благо их сейчас на рынке достаточно.

Если же вы готовы делегировать новому сотруднику значительный объем полномочий, стоит при отборе кандидата обратить особое внимание на то, готов ли он брать на себя ответственность за них. В этом случае «консультантов» нужно безжалостно отсеивать. Такие «специалисты» бойко чертят схемы развития бизнеса, дают советы, но организовывать работу по их реализации на практике не умеют и не хотят. Они могут быстро двигаться по карьерной лестнице, но теряются, когда попадают в компанию, где им предоставляют большие полномочия. Ведь в этом случае приходится нести ответственность за то, как твои идеи реально работают.

Ошибка седьмая: завышение или занижение зарплаты

– Не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше денег, чем он требует. Во-первых, обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок как минимум на 25%. Во-вторых, есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д.

Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в вашей компании, и четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи. В моей практике был случай, когда специалист пришел на высокую должность, запросил хорошие деньги, но мы засомневались в его квалификации. Тогда он заявил, что готов месяц работать бесплатно. Но при условии, что получит желаемый оклад, если справится со своими обязанностями. Мы согласились. В итоге этот человек оправдал наши надежды и стал получать хорошие деньги уже через месяц.

Однако попытка найти специалиста на зарплату, которая ниже средней по вашей отрасли, – потерянное время. Даже если появится кандидат, который согласится на такое предложение, он уйдет из вашей компании при первых же проблемах или при первой возможности получить прибавку в другом месте. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая. И к ней – что-то еще.

Ошибка восьмая: чрезмерная доверчивость

Стоит насторожиться, если малознакомый человек, устраиваясь к вам на работу, проявляет очень высокую осведомленность о вашей компании и готов согласиться на любые условия. Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, я бы посоветовал узнать, где работал этот человек раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации о делах вашей фирмы.

Опасность особенно возрастает, если кандидат на вакансию состоял в штате консалтинговой компании, которая занимается маркетинговыми исследованиями на рынке. Есть вероятность, что это «лазутчик», который устраивается к вам для того, чтобы получить точную информацию о сегменте рынка, на котором вы работаете. Часто такими «засланными казачками» бывают студенты, которые приходят в компанию на практику.

По этим же самым причинам не стоит обсуждать по телефону условия работы в вашей компании. Не исключено, что под видом претендента на вакансию вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей. Кандидату достаточно просто сообщить, что ваша компания платит «достойные деньги», и пообещать удовлетворить его любопытство при личной встрече. Если человек действительно хочет получить работу у вас, то его этот ответ устроит.

Ошибка девятая: «бесцельный» испытательный срок

Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка в компании, и для ее руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия. А вторые – ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Поэтому перед решающим собеседованием с претендентом на вакансию имеет смысл составить «протокол согласования целей», в котором прописываются требования к кандидату, критерии оценки его труда, его права и обязанности.

Испытательный срок не должен быть лишком маленьким. Быстро – примерно за месяц – на новом месте способны адаптироваться только технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Да и то при условии, что выполняют ту же работу, что и в прежней своей компании. Если же говорить о специалистах, которые принимают решения, то свои профессиональные качества они могут продемонстрировать только на третий месяц. А отдача от менеджера высшего звена наступает не раньше чем через полгода.

Ошибка десятая переоценка лояльности

– Нельзя строить свою кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к вашей компании. Подписав контракт, специалист продает свой труд за определенную сумму денег. И любой работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше отвечать его потребностям, то уйдет от вас. Один – ради реализации новой захватывающей задачи, другой – ради карьерного скачка, третий – ради зарплаты, четвертый – ради свободного времени.

В принципе, у каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от восьми до 15-20 месяцев после перехода на новое место. Потом человек привыкает, его интерес к работе начинает постепенно снижаться, ему хочется чего-то нового, он начинает «смотреть на сторону», искать свою мечту. Конечно, есть исключения из этого правила, но их немного.

Все это не означает, что каждый новый сотрудник через год работы уйдет от вас. Но то, что его эффективность со временем несколько снизится и возрастет вероятность расставания, не вызывает сомнений.

Хочу сказать неожиданную вещь: чем предприимчивее человек, чем сильнее в нем развито креативное начало, чем выше его профессиональная ценность, тем больше он склонен к самостоятельным решениям и тем меньше у него дух корпоративности, тем меньше он привязан к команде. Поэтому, подыскивая человека для выполнения определенной задачи, придется выбирать между яркими профессиональными качествами и лояльностью. Если у вас, что называется, «горит», остановите выбор на крепком профессионале. А если вам нужен человек, который на несколько лет вольется в вашу команду, лучше оказать кредит доверия менее самостоятельному и опытному сотруднику. Вложите силы и средства в его обучение, уделите ему больше внимания – и он проживет в компании дольше.

04.08.2003  Журнал "Свой бизнес", №7, июль